查看详情>> 【课程大纲】 第一部分：全面认识薪酬管理 1.案例讨论：薪酬还是心愁 2.薪酬在人力资源管理中的作用 3.薪酬不等同于报酬 4.讨论：高薪一定会有高效吗？ 5.案例：胖东来现象 6.薪酬管理的原则 7.薪酬管理的目的 8.企业薪酬设计中存在的问题 9.案例讨论：为什么工资比别人的低 第二部分：搭建高效的绩效管理体系的方法和技巧 1.现代绩效管理与传统绩效考核 1.1.现代绩效管理与传统绩效考核的区别：绩效管理≠绩效考核 1.2.企业当前普遍面临的几个绩效管理问题 2.绩效管理模型与绩效管理“4+1” 2.1.绩效管理体系设计的四个原则 2.2.每个企业的绩效管理体系内容都一样吗？设计时需考虑的三个关键因素 2.3.绩效管理模型 2.4.绩效管理“4+1”的具体内容 3.编制切实可行的绩效计划 3.1.到底采用什么的考核指标才合适呢？三种绩效考核指标及其适用范围 3.2.KPI指标体系设计 3.2.1.KPI指标操作中常见的三个问题 3.2.2.KPI提炼的方法和设计原则 现场练习：判断哪些KPI指标符合要求？ 3.2.3.如何设立公司级KPI及下属单位KPI？KPI与平衡计分卡（BSC） 3.2.4.如何分解公司级KPI至部门和岗位？KPI分解流程 3.2.5.如何通过KPI指标设计促进跨部门协作？ 3.2.6.编制公司KPI词典的方法和技巧 工具箱：某企业KPI词典 3.3.经营目标责任书（绩效合同）的设计和签订流程 4.绩效管理的过程辅导（绩效沟通）与信息收集 4.1.动态绩效沟通的目的 4.2.动态绩效沟通的内容和方式 案例分享：某世界500强企业的绩效沟通日 4.3.绩效信息收集流程与整理分析 5.绩效考核方法的选择与绩效考核工作组织 5.1.四种主要的绩效考核方法操作要领 5.2.如何设计企业各层级考核周期？岗位考核周期设计需考虑的关键因素 5.3.KPI指标的一般考核方法 5.4.PPI指标的一般考核方法 5.5.BPI指标的一般考核方法 5.6.让绩效考核工作有序化——绩效考核工作流程和绩效考核关系 5.7.如何规避绩效考核中的偏差？三种绩效考核修正技术的应用 6.如何开展有效的绩效反馈和绩效面谈 6.1.为什么推动绩效面谈这么难？绩效面谈的难点 6.2.绩效面谈的内容顺序 6.3.绩效面谈的十大原则 6.4.如何让绩效面谈变得轻松有效？绩效面谈的六大技巧和“沟通的指南针” 视频：A公司主管与员工的一次绩效面谈 视频解析：A公司绩效面谈视频中面谈双方的表现分析 7.合理有效地运用绩效考核结果 7.1.绩效考核结果的运用范围 7.2.绩效考核结果与员工发展矩阵 7.3.如何通过有效激励实现企业三种人的绩效转化？ 7.4.绩效考核结果运用的误区 工具箱：某知名企业的《绩效管理手册》 现场角色扮演：一次年终绩效面谈 第三部分：设计富有市场竞争力和内部激励性的薪酬管理体系 1. 员工激励理论与实战 1.1.员工激励的原则 1.2.六种激励理论的应用 1.3.员工激励的误区 1.4.经理人激励员工的技巧 2. 薪酬体系设计的目的、整体原则和流程 2.1.薪酬体系设计的目的 2.2.如何解决员工总抱怨付出多得到少的问题？三个公平（3E）和三个匹配的薪酬体系设计整体原则 2.3.薪酬体系设计的流程 3.薪酬体系设计的关键内容 3.1.薪酬体系设计的五个关键内容 3.2.如何让企业保持薪酬市场竞争力？薪酬策略的定义及选择 3.3.如何选择合适企业的薪酬水平？三种薪酬水平选择时需考虑的因素 3.4.如何设计合理有效的岗位薪酬等级？ 3.4.1开展岗位价值评估的五种方法 3.4.2建立岗位职级矩阵 3.4.3设计岗位职级体系规划表 3.4.4宽带薪酬架构建立的过程 3.4.5设计薪资架构表 现场练习：设计A公司的薪酬策略 3.5.如何设计富有激励性的薪酬结构？ 3.6.如何让员工和企业风险共担？固定收入与浮动收入结构比的设计方法 3.7.如何笼住员工的心？员工福利设计技巧 3.8.日常薪酬管理 3.8.1.个体岗位定薪法则 3.8.2.个体岗位定薪评估标准 3.8.3.如何判断员工调薪申请的合理性和必要性？调薪评估矩阵 4.奖金的分配 4.1.奖金方案设计时应遵循的原则 4.2.设计奖金分配方案的要领 4.2.1奖金方案的核心内容 4.2.2如何使企业、部门、个人三者利益挂钩？ 4.2.3如何确定奖金的提取方式和奖金基数？ 现场互动：讨论各部门奖金提取方式和提取比例？ 4.2.4确定合理的奖金分配周期 4.2.5如何分配奖金这块蛋糕？与绩效考核结果挂钩的奖金发放程序 4.3.几种常见的奖金种类及其设计要点 工具箱：某知名企业的《薪酬管理手册》

查看详情>> 第一阶段课程：《突破企业发展思想瓶颈》 一、过去已成历史 【目的：通过这一节的讲解，让大家明白当前的社会经济情况，看清当下状况以至未来的发展机遇，让企业员工不要抓住过去不放，要用新的眼光思考企业管理。】 1，制造业再次被关注 2，国家发展需求在改变 （故事中的道理：看谁跑得快） 3，人工成本已不是优势 4，不差钱的中国人 二、企业要锁定目标 【目的：从企业经营目标以提问的方式展开讨论，让大家明白了企业经营目标的同时，交给大家如何寻找和改变自己工作上的错误。从而帮助企业统一大家的工作目标，让企业的工作效率最大化。】 1，企业的目标是什么？ （心里测试题：选择那一个水杯；故事中的道理：神佛重因，凡人重果） 2，目标对企业的影响 （故事中的道理：永远完成不了的任务；案例分享1：生产不停就有利润 ；案例分享2：利润的创造是加法原理吗？案例分享3,文化建设。） 三、企业是运动的生命 【目的：让大家明白企业所存在的生命特征，让大家更理性的看待自己的企业，科学的面对企业遇到的各种问题，并作出正确的决策，同时让大家产生“没有远虑必有近忧”的思想观念。】 1，企业生存在什么样的环境中 （案例分享1，盲目追求自动化 ） 2，企业如何面对“墨菲” （案例分享3，深入分析寻找真凶；案例分享4，说看到的问题，不一定是真实的。） 3，企业是有生命的 （案例分享5，是生产的问题还是营销的问题；案例分享6，顺势造势；案例分享7，不可停歇的变革。） 4，企业的生命构成 （案例分享8：使命、愿景、战略、组织架构；案例分享9，领导多了做事的少了；案例分享10，这么贵的刀具谁能用的起。） 5，企业的健康离不开运动 6，市场波动时企业的灵敏度 （案例分析11，市场错误判断会导致严重的后果；案例分享12，我们的核心竞争力很强。） 四、改革是发展的动力 【目的，让大家明白企业的发展及生存离不开企业的改善变革的同时，教会大家如何给自己的企业进行科学系统诊断，如何计算出自己企业的问题指数，帮助大家系统的制定出企业持续改善目标和改善计划。企业改善之前和企业改善过程中一定存在各种障碍，给出两套方案帮助大家清除这些障碍。】 1，什么是企业的问题 （案例分享1：这钱该不该花；故事中的道理。） 2，企业问题公式：P(problem)= G（goal）-S(status) （案例分享2，P(problem)= G（goal）-S(status)应用） 3，只有改变才有变化 （故事中的道理，商鞅变法；案例分享3，持续改善需要循序渐进；案例分享4，凤凰重生。） 4，看辛亥革命理解企业改革 5，企业是造钱的机器 （案例分享5，好、快、准 ；案例分享6印刷什么样的钞票。） 6, 企业改善前的三个问题 （案例分享7，西医治表，中医去根 ；故事中的道理，协和医院。） 7，企业改善时的三个问题 （案例分析8，企业诊断报告） 8，TOC系统管理介绍 第二阶段课程：《突破企业发展观念瓶颈》 一、思想决定观念 【目标：告诉大家思想决定一个人的观念，而观念决定一个人的抉择，而抉择决定结果，让大家明白企业管理中的一个非常重要的因果逻辑。】 1，思想决定观念 2，观念决定抉择 二、何为TOC四观 【目标：TOC四观是一个非常重要的观念修理，是企业每一个员工都应该具备的工作观念，真有正确的工作观念，才能产生有利于企业发展的行动。每一个观念里都有一整套科学的修理方法，实现观念修理动作化。】 (一)，系统观（又称整体观） 1，什么是系统观 （案例分享1：人生系统教育和知识教育谁胜谁败。 ） 2，系统观的对立面 （案例分享2，职业化 ；故事中的道理：盲人摸象。） 3，始终以系统的目标管理全局 （案例分享3：变革中的系统观 ；案例分享4：不要让过去影响到未来 4，系统管控要与瓶颈的节拍同步 （案例分享5，瓶颈理论的战略管理应用 ；案例分享6，生产中的瓶颈资源管理。） 5，企业业绩等于各职能业绩之和吗？ (二) 有效产出观 1，什么是有效产出观 （案例分享1：设备是否要更新 ；案例分享2：一个螺丝。） 2，有效产出会计 （案例分享3，是否应该购买设备；案例分享4，赶快入库 ；案例分享5：外包还是自制；案例分享:6：为什么多数企业售价高于成本，但依然亏损！） 3，破除扭曲了的衡量，建立正常的衡量标准 （案例分享7：这样做对吗？案例分享8：效率提升了，利润却没有增加。） (三)，逻辑观 1，因果思维与谦让文化 （故事中的道理：关于马蹄铁的故事。） 2，逻辑观的对立面 （案例分享1，用不完的经验开不完的会 ；故事中的道理：关于经验的故事。） 3，经验是有寿命的，逻辑太初就有而且必须遵循 （故事中的道理：尊重过去；案例分享2，绿箭口香糖 ；案例分享3，红包中的信任。） 4，经验是讲过去，逻辑是讲未来 （案例分享4，中国牛奶业的失败；案例分享5，这个订单接不接。） 第四节，动态调整观 1，什么是动态调整观 （故事中的道理：布拉马的炮兵；案例分享1：只赚到了九牛中的一毛；案例分享2，打破行业“绝对”） 2，复杂精确和简单准确 （案例分享3，肯德基式的员工食堂 ；案例分享4，庞大的管理机构，低效的工作效率 ；案例分享5：问题简单化，效率最高化。） 3，预算管理的动态调整 （案例分析6：企业预算管理。） 4，动态调整观在生产中的应用DBR+BM （案例分享7：如何不让瓶颈工序停机。） 第三部分课程：《突破企业发展方法瓶颈》 一、持续改善聚焦五步骤F5 【目标：学会F5聚焦五步骤持续改善方法，一种能够在短期内实现改善工作与企业利润成正比的改善方案，简单而有效实现持续改善的高效方法。】 1，持续改善聚焦五步骤使用说明 （案例分享1，应该改善什么；案例分享2，单个制程产能提升多少为最佳；案例分享3，老板擅长的往往不是企业缺少的；案例分享4，对别人有益的对自己不一定有益；案例分享5，体制不变，机制常变；案例分享6，机械自动化输给了手工作业；案例分享6，限制资源不断漂移，如何实现管控；案例分享7，那项工作是生产管理，那项工作是营销管理 2，持续改善聚焦五步骤应用经典案例分享 3，生活中的应用 二、有效产出会计 TA 【目的：企业的目标是赚钱，但是很多企业管理人员并不懂的财务管理，这样就很难实现企业的每一项管理决策都是围绕赚钱展开的，教会大家一种新的管理会计方法，为企业的管理决策提供高效的依据。】 1，有效产出会计名词及公式介绍 （1），纯利润（NP）：NP=T-OE； （2），投资回报（ROI）：ROI=（T-OE）/I ； （3），生产力（P）：P=T/OE （4），投资效率（EOI）：EOI=T/I 2，有效产出会计应用案例分析 案例分享1，如何计算有效产出和净利润 案例分享2，如何计算企业的营运费用 案例分享3，投资购买那一台设备 案例分享4，是否对设备改造投资 案例分享5，是招聘辅助工还是招聘实习工 3，传统成本会计和有效产出会计对比 案例分享6，企业各部门如何营运有效产出会计进行财务管理 三、思考程序TP 【目的：随着企业的不断壮大，企业管理人员的思考决策能力非常重要，TP思考程序，通过5个分析图来教会企业管理人员如何进行企业管理思考工作，提升企业整体整体管理能力，尤其中高管的管理能力。】 1，思考程序第一步：寻找不良影响UDE 2，冲突图、现状图的绘制与分析方法 3，化解冲突图三原则 1，第一原则：遵循TOC四观； 2，第二原则：三问前提假设； 3，第三原则：自我尊重双赢 3，转换图的绘制与分析方法 4，未来图的绘制与分析方法 5，战略执行图绘制分析方法； （案例分享1，从听得见到看得见） 四、生产管理DBR+BM 【目的：DBR+BM是一种高效生产计划和生产物流管控和生产现场调度最为有效的生产管理方法，该方法操作企业还非常简单，丰田汽车的很多制造型企业都成功应用该方法并取得非常好的效果，消除企业生产中存在的问题。】 1，DBR+BM的名词解释 （案例分享1，红军长征中的故事。） 2，DBR+BM的使用说明 （案例分享2，瓶颈已不再生产线上 ；案例分享3，遵循事实，科学管理。） 3，应用DBR+BM编辑生产计划

查看详情>> 《突破企业发展瓶颈》 大纲：（学习TOC思考方式，建立正确的思想。中国可以花钱购买世界上最先进设备，但无法购买先进的管理。学习先进的管理方法，不改变思想是无法成功的，TOC知识体系的建立也是经过美国高德拉特机构多次咨询服务而不断完善。关于TOC管理思想的建立也有专门的课程，是其他科学管理方法所不具备的。） 1.TOC制约法简介 1.1，何谓TOC 1.2，TOC原著介绍 1.3，TOC能解决什么问题 1.4，TOC整体解决方案 1.5.全球应用TOC的企业 1.6，TOC改善效果案例 2.中国制造业历史 3.企业发展的三大基石 3.1，企业要锁定目标 3.2，企业要运动 3.3，发展要改革 《TOC四观》 大纲：（只有观念的改变，才能高效的管理。思想改变了对于企业来说知识完成了TOC学习的第一步，更重要的是通过TOC管理思想建立TOC的四个观念。其实只要人们的思想改变了、观念改变了，相应的方法自然在每个人的智慧中，何况TOC还有自己的方法教给大家。） 1.人类行为的基本规律：PMB； 2.何谓TOC“四观”； 3.系统观（又称整体观）； 4.有效产出观； 5.逻辑观； 6.动态调整观； 《天堂工厂沙盘模拟》 大纲：（通过沙盘模拟，生动欢快高效的达到培训效果。学习和理解一个方法是很容易的，能够应用此方法的最佳教学方法就是教练技术，这是大家所公认的。）（对学员进行分组沙盘演练大比拼，看那个组表现最好。）提前告知参加培训人员的人数，以便老师准备沙盘模拟道具。 1.工模拟工厂生产管理沙盘演练说明 1.1，模拟工厂工单样式 1.2，模拟工厂运行说明 1.3，模拟工厂运营情况 1.4，模拟工厂道具说明 2.2，“天堂工厂沙盘”启示 2.1，为什么沙盘案例无法得到想要达成的生产管理目标绩效? 2.2，怎样接单排单利润最高 3.DBR+BM基础知识； 4.DBR+BM方法讲解 3.1，S模型DBR+BM 3.2，DBR+BM生产计划制定和执行方法

查看详情>> 第一部分，《企业文化的解密》 第一节，什么是企业文化 第二节，中国企业都应当具备的三拜文化 一，一拜天地 案例分享1：凤凰重生 案例分享2：和臭棋篓子下棋，只能是越下越臭 二，二拜高堂 三，夫妻对拜 第三节， 企业外部文化和企业内部文化 一，企业外部文化 案例分享3：传统要尊重 案例分享4：真心换真情 故事中的道理：我和他们不一样 案例分享5：民族大团结 案例分享6：选对客户如同选对朋友 二，企业内部文化 案例分享7：到底谁配不上谁 案例分享8：错误的制度改变了一切 第四节，企业文化的融入 一，明确提倡和反对 案例分享9：客户是上帝，要真心服务 二，企业文化工具的应用 1，企业文化“经文”； 案例分享10：经典故事源远流长 案例分享11：圣经中的伊甸园 2，企业文化歌曲； 案例分享12：三大纪律，八项注意 案例分享13：畅想企业传播企业文化 3，企业文化活动； 案例分享14：会花钱胜过会赚钱 4，企业文化拣选； 案例分享15：有灵魂的企业 第二部分，《第三次工业革命》 第一节，性别将没有优劣之分 第二节，社会发展淘汰将无年龄之分 第三节，超市化的资源格局 第四节，低碳化的发展趋势 第五节，新科技研发给世界工业发展带来希望 第六节，制造业生产管理发生本质性变革 1，生产管理改革的第一步：“斗地主、打土豪” 2，生产管理改革的第二步：“分田地” 3，生产管理改革的第三步：“包产到户”： 第三部分，《企业文化的提炼》 第一节，企业的愿景和使命 一， 坚定的愿景 案例分享16：老板的愿景 二，愿景的设定流程 1，对未来的预测 案例分享17：愿景不是梦 2，企业经营现状和竞争对手现状的客观分析； 案例分享18：觉醒吧董事长 3，对核心竞争力的确立 案例分享19：绝技防身 三，使命的信仰 1，使命是企业的灵魂； 故事中的道理20：伟大的使命 2，使命是企业发展的主动力； 案例分享21：西方文化圣经 案例分享22：造老百姓买的起的汽车 3，使命是员工的精神信仰 案例分享23：来的快去的也快 四，使命的构建流程 1，回顾那些优良的精神文化，比照现在是否发生遗失。 案例分享24：全心全意为人民服务 案例分享25：为客户提供物超所值的优质产品 2，企业在实现“愿景”的同时，愿意给员工、客户、社会、国家、人类的贡献。 案例分享26：门王 案例分享27：著名企业的客户使命 案例分享28：著名企业的社会使命 案例分享29：著名企业的国家使命 案例分享30：著名企业的人类使命 3，注意事项 故事中的道理31：贵族是怎么养成的 第二节，企业的精神和作风 一，精神信念的感召力 1，精神诱导的因果选择 2，社会发展中的精神演变 3，企业精神的个性化追求 案例分享32：精神成为装饰品 二，企业精神的分类 1，明确目标型 2，核心能力型 3，价值强调型 三，企业作风的吸引力 案例分享33：海尔企业精神和企业作风的发展 第三节企业的价值观和理念 第四部分，企业文化持续深化——TOC之F5和《犹太人提案》 第一节，TOC管理系统介绍 一， 科学管理的历史进程 二，TOC管理体系的创始人介绍 三，TOC知识体系介绍 第二节，TOC的F5聚焦五步骤详解 一，锁定目标 二，识别瓶颈 案例分享1，应该改善什么 案例分享2，单个制程产能提升多少为最佳 案例分享3，老板擅长的往往不是企业缺少的 案例分享4，对别人有益的对自己不一定有益 三，挖尽瓶颈 案例分享5，体制不变，机制常变 案例分享6，机械自动化输给了手工作业 四，迁就瓶颈 案例分享6，限制资源不断漂移，如何实现管控 案例分享7，那项工作是生产管理，那项工作是营销管理 五，松绑瓶颈 六，回到第一步 第三节，TOC企业文化方案——《犹太人提案》 故事中的道理：出埃及记 一，明确文化目标并塑造价值 二，寻找负面能量用F5消灭 三，建造文化模式酝酿文化思想 四，确立文化榜样建立学习流程 五，文化融入管理，管理展现文化 六，不断升级文化目标，不断循环持续提升

查看详情>> 第一章，高效考核 第一节，考核中的效率 一，落后于农业的企业考核 二，PBM自然规律 三，企业中有哪些考核项目 第二节，TOC决策会计TA 一，TOC管理系统介绍 二，决策会计TA基础知识介绍 第三节，企业管理自运营 一，人才培养的自运营 二，企业运营过程中的维护 三，企业管理者的正确决策 1，有效产出计算 2，库存I的计算 ３，营运费用OE的计算 4，纯利润（NP）：NP=T-OE； 5，投资回报（ROI）：ROI=（T-OE）/I ； 6，生产力（P）=T/OE 7，投资效率（EOI）=T/I 第四节，UTA单元有效产出经营管理模式 一，UTA经营管理模式介绍 二，独立存在方式下的UTA经营管理模式 1，第一步：对员工进行有效产出会计设定 2，第二步：组建UTA运营小组 3，第三步：平等的UTA运行平台建设 二，绩效考核方式的UTA应用 1，第一步：进行UTA单价设计 2，第二步：绩效考核方式UTA操作流程 3，第三步：UTA晋升机制等方面的参考 三，战略部门考核方式的UTA经营管理模式 第二章，教管理者如何思考 第一节，正确思考的前提——四观 一，系统观 二，有效产出观 三，逻辑观 四，动态调整观 第二节，TOC思考程序TP基础知识初级学习 一，系统间的因果联系 二，充分必要条件逻辑 三，寻找问题错误的前提假设 第三节，冲突图思维逻辑 一，冲突图绘制分析方法 二，化解冲突的三大方法